La pregunta clásica del mejoramiento es ¿Cómo podemos hacerlo mejor? Tiene que ver con las acciones que una persona realiza para conseguir un determinado resultado, y la secuencia que sigue mientras las ejecuta. Esta metodología partió en las áreas de producción de las empresas manufactureras, que tenía resultados tangibles que lograr a través del trabajo de muchas personas. Los beneficios fueron muy fáciles de notar, porque normalmente se pueden medir los resultados en una empresa que elabora elementos tangibles, como telas, sillas o autos. En las empresas japonesas se desarrollaron metodologías muy efectivas, con un lenguaje sencillo y fáciles de comprender por todos los trabajadores.
Con el tiempo, se fue aplicando este enfoque a unidades no productivas, como empresas de servicio e intangibles. Por ejemplo, los procesos administrativos asociados a la atención de público, que reducen los tiempos de espera de los clientes, son un campo muy apropiado para estos estudios. Esta extensión de las metodologías de mejoramiento ha sido posible porque, en realidad, se trata casi de una filosofía general que se puede aplicar hasta en la vida personal. Siempre es posible preguntarse cómo lo puedo hacer mejor.
El mejoramiento de procesos tiene dos elmentos claves. Por una parte, requiere un análisis lógico de lo que realizan las personas, para luego diseñar las tareas, sus secuencias, tiempos y otros aspectos para dibujar un proceso fluido y efectivo. Por otro lado, todos los cambios que supone este nuevo diseño deberían ser adoptados por las personas que ejecutan las tareas. Tienen que comprenderlos, aceptarlos y luego practicarlos, hasta que los puedan incorporar en sus hábitos y formas de trabajo habituales. La primera parte es, en mi opinión, la más fácil, porque depende sólo del trabajo del ingeniero que primero recoje la información en terreno y luego diseña los procesos. Con un poco más o un poco menos de habilidad, este profesional va a terminar diseñando un mejor proceso que el existente. Existen metodología muy potentes y probadas que ayudan a hacerlo, como el Six Sigma o el Lean Manufacturing.
Pero la segunda parte, que se relaciona con la aceptación por las personas, es la más difícil. Las personas tenemos hábitos arraigados, que nos han funcionado y que nos evitan pensar cada vez que hacemos algo, lo hacemos en forma automática. Esto es muy útil porque así podemos actuar con más fluidez, no tenemos que tomar decisiones a cada rato. Pero, al mismo tiempo, este aspecto positivo se convierte en negativo cuando queremos o debemos cambiar un hábito. Hay dos factores que son los más comunes. Por un lado, está el miedo a cambiar, que se traduce en preguntas como: ¿Y si no funciona? ¿Y qué hago si resulta peor que como estoy? ¿Y si me critican o se burlan de mí? ¿Y si se enojan mis compañeros de trabajo? Por el otro, están la comodidad y los intereses personales: ¿Para qué voy a cambiar si estoy bien como estoy? ¿Qué voy a ganar con tomar el riesgo de cambiar? ¿Para qué?
Como muchas de estas preguntas pueden resultar incómodas o no socialmente aceptables, o sea que pueden no ser bien vistas por los demás, las personas prefieren no decirlas abiertamente y buscan excusas para no hacer las cosas de una manera diferente a lo que hacen habitualmente. Por eso es tan común ver, en los procesos de cambio en las organizaciones, una diferencia entre lo que las personas dicen y lo que hacen. Por ejemplo, un coordinador de ventas dice que el nuevo sistema de información es muy bueno, pero sigue llevando la información clave de los clientes en una planilla Excel, “por si acaso…”
Los procesos tienen un fuerte impacto en los resultados de las organizaciones. Los procesos poco definidos o no ajustados a la realidad suelen producir estancamientos o trabas difíciles de resolver. Por ejemplo, si Ud. quiere abrir una cuenta corriente en un banco, existen procesos operativos, legales y comerciales que se entrecruzan para hacerlo posible. Si los tiempos y las formas de hacerlo no están bien sincronizadas, el ejecutivo que acaba de vender una cuenta corriente a un nuevo cliente podría tener que hacer cosas casi “heroicas” para abrirla dentro del plazo ofrecido, y aún así es posible que no lo logre. En cambio, si este proceso está bien diseñado, bastará con que el ejecutivo siga las indicaciones definidas y va a conseguir abrir la misma cuenta corrienta con mucha facilidad y dejar feliz a su nuevo cliente.
Habitualmente en las organizaciones se llama gestión del cambio a la parte que tiene que ver con la actitud de las personas ante el cambio, y en la mayoría de los proyectos se deja para la etapa de implementación. Mi sugerencia es que parta con esta gestión del cambio al mismo tiempo que con el diseño de la solución, o sea desde el principio. Como las personas requieren tiempo para asimilar los cambios, no sumará los tiempos de ambas partes, sino que aprovechará mejor el tiempo. También aprovechará el desarrollo del proyecto para ir involucrando a las personas relacionadas con el cambio. El mejor indicador es que los usuarios sean los que “tiren” el proyecto al sentirse dueño, y no que Ud. lo “empuje” o se sientan obligados, o sea, coloque a los bueyes delante de la carreta, no detrás.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Mayo 2019
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